人力资源管理

   几乎每个管理者刚刚走上管理岗位的时候,都幻想过有一个完美团队,下属个个能力强,素质高的同时还能做到令行禁止。随着工作的推进却发现,看上去善规划的实际上只会说空话,看上去勤工作的实际上总是在返工,看上去敢创新的实际上总是没成果。一怒之下,恨不得各个个处罚,人人开除,换一批经验丰富,能力强,不犯错的员工就大事可成了。试着与HR沟通需求,却发现经验丰富,能力强,不犯错的下属就不是这个价了。写报告提高预算,批复预算翻一倍,还要你干什么。

   这就是无数一线管理者身处的困境,要钱没钱,要权没权,人不给力,事做不完。怎么办?

   有一件事做的好就可以让你有权,让员工不要钱,让人尽力,让事做完。这件事就是下属培训。

   五种社会权力基础:法定权力、参照权力、奖赏权力、惩罚权力、专家权力,个人最推崇专家权力。而下属培训就是专家权力的最佳体现。

   员工愿意跟随你前进,不是因为你在什么职位,你有什么权力,而是因为他们相信你带的路走的通,走的远。

   员工愿意留在你的团队而拒绝其他职位,不是因为你给的钱多,给是因为跟随你可以学到更多,成长更快,未来有更机会赚的更多。

   员工愿意用心把是做好,不是因为做好有人赞扬,不好有人批评,而是因为这是员工实践自己想法的成果。

   员工愿意尽最大努力达成目标,不是因为达成有什么奖励,失败有什么惩罚,而是因为达成目标本身就是一个舞台,一个展示自己点点滴滴的成长,激励自己不断前进的舞台。

   说了很多培训下属的好处,那么究竟如何培训下属,难道是不上班支上桌子讲课么?

   当然不是,管理者常常混淆直线经理的培训和人力资源部的培训,下面我就说说直线经理是如何培训的。

   培训就在日常中:制定计划时引导培训需求。管理者制定计划时不仅应考虑事,更要考虑人。制定工作计划常见的场景是,上边读,下边记;困难的工作没人做,过界的工作人人推;上司为进度发愁,下属想着回家度假。只需要转换一下思路,将命令式制定计划变成开放式变成开放式、参与式的制定计划效果就会有所不同。例如:本月我们部门有N项工作,有人特别希望做哪一项工作么,或者,A的专业已经做的很不错了,有没有兴趣接触一下上游B或下游C的工作,我觉得这两类工作对于提升你的大局观很有帮助。这种转变不是立竿见影的,而是循序渐进的,培养下属从服从,跟随慢慢开始独立思考,什么是我想做,什么是要做的,什么是我要学,最终对自己的生活负起责任。

   执行计划时重视思路分享。不仅要告诉下属做什么,该怎么做,更要分享为什么。不仅要告诉下属什么不该做,为什么他的做法是错的,更要分享为什么。不仅要告诉下属他的工作是什么,更要告诉下属,团队的目标是什么,他的工作对团队有什么贡献,他该如何与其他成员协作。

   检查计划时关注细节逻辑。哪些问题是因为知识不够,哪些是因为能力不行,哪些是态度不好。知识不够的要看是否有学习能力,能力不行的人要看是否勤于联系,态度不好要看是否值得激励。关注细节才能有侧重点的去培训员工,才能衡量培训是否有效。

   处理结果时要求持续改进。哪里做的好,可否沉淀经验,将记录分享给其他同事或后来者。哪里出问题,可否分总结教训,将记录分享给其他同事或后来者。哪些是创新可以标准化,哪些是失误可以设计纠正和预防措施。

   说起虽然复杂,关键是两点:

   1. 管理者必须要勤奋。腿勤,到现场多走动;眼勤,善于发现问题,嘴勤,即使指出问题;多看,随时演示如何解决问题。

   2. 管理者必须学习。培训下属有如此多的好处,想要持续拥有这些好处有一个必不可少的前提,就是你有知识,有能力,有东西可以培训人,所以对于经理人来说学习能力和知识管理是如此重要。

   生命不息,学习不止,职场道路,你培训下属的同时下属也在培训你,正因为我们清楚彼此的目光都看向远方,才能互相信任,携手共进。


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