为什么说华为的成功也是人力资源政策的成功？华为人力资源是如何支撑业务成功的？想要知道这个问题，我们首先一起来了解一下人力资源的价值和定位。
很多情况下，人力资源部门虽然创造了价值，却常常受到业务部门的质疑：“HR究竟能创造什么价值？”出现这种情况，通常并非是人力资源部门的能力出现了问题，而是由于工作视角亟待改善。
HR部门应该从内部运营视角转化为更具有战略性，由外而内的视角，而战略和业务的需要，则是人力资源活动的起点。人力资源不再只是HR部门的责任，而是企业内部的HR从业者和业务主管共同的责任。人力资源的的价值和定位，应该从“关注HR做了什么”转化为“关注HR产出了什么”，新一代的HR，应该聚焦外部，制作整合、全面的人力资源解决方案，从业务结果的角度去看待问题。
明确了价值和定位，也就意味着人力资源将拥有新的发展方向。那么，华为的人力资源是如何与业务进行配合的？
1、业务形态决定作战队形
业务决定流程，流程决定组织。在做业务战略的时候，业务一旦发生变化，我们就必须思考组织结构是不是能够支撑业务发展，这个时候是不是就要考虑组织结构需要发生变革。华为在发展的不同阶段所使用的不同人力资源策略。企业在初创时期，组织的搭建重心放在单兵作战能力建设上。
当企业开始拓展国内市场时，组织的搭建重点放在前方的客户经理和后方的支撑团队上。拓展全球市场时，搭建铁三角。即“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。多BG业务时，设立“能够听懂客户需求的”一线精兵，并配置可以快速响应精兵的中台。此时，组织核心变为“大平台如何支撑精兵作战。”
2、蒙哥马利计划
人才短缺是企业常见的问题，怎样通过非常规手段快速拔擢人才？这就要提到我们的蒙哥马利计划了。蒙哥马利是英国杰出的军事家，通过二战期间的杰出表现从少将晋升为了元帅，曾指挥阿拉曼战役、西西里登陆、诺曼底登陆，是人才成长的榜样。
蒙哥马利计划的目的：
树立标杆，为年轻人塑造榜样，营造优秀人才辈出、奋勇争先、千军万马上战场的氛围，激发组织活力；创造条件使优秀人员脱颖而出，打通从“二等兵快速晋升到上将”的流程通道，培养未来的将军。
3、面向特定人才群体的人才发展方案
这里我们要提到一个模型叫做同心圆模型，即：用角色来分解岗位职责，解读支撑角色履职的关键业务活动，围绕如何教会做好关键业务活动开展核心业务课程培训。采用同心圆模型，可以达到最基本的“角色认知”和“角色实现”。
4.绩效管理
绩效管理，并不仅仅是将人区分为三六九等，而是支撑公司战略目标与个人工作行为是否统一一致的重要工具。员工的个人PBC要对准组织目标，而组织的绩效则会对准公司战略。从愿景目标到员工绩效，上下对齐，力出一孔。
5、激励管理-获取分享制
激励首先要解决的是“钱从哪里来”？如何将大家的目标导向为“做大蛋糕”而不是“切蛋糕”？当下流行的分享制：自上而下的业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合上级以获取利益的风气。获取分享制：使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益。
从这我们也能看出企业人力资源管理培训的重要性。感兴趣的可以看看亿和咨询是北京佐创管理顾问公司旗下的人力资源咨询机构，公司成立于2009年春天。是一家专注于人力资源咨询领域的管理咨询公司。
