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危机九大法则管理

一、“24小时”法则 
  兵贵胜,不贵久。在网络时代,就企业响应危机的速度来说,24小时是个极限,因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球各个角落。所以企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制,并做好准备工作。如4月22日,安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章,指三鹿奶粉为不合格产品。当天,三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳进行危机处理,并与当地政府相关部门交涉,双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午,就召开新闻发布会,澄清真相,从而化解了危机。 
  二、“核心立场”法则 
  即企业危机一旦爆发,企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响(显性和隐性)做出评估,并参照企业一贯秉承的价值观,明确自己的“核心立场”。在整个危机事件的处理过程中,均不可偏离初期确定的这一立场。“核心立场”法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。如杜邦在“特富龙”危机中始终坚持产品安全可靠的核心立场,最终让所有质疑指斥之声逐渐平息。值得强调的是,这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的,而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。 
  三、“绝对领导”法则 
  缺失权威必然引发混乱,所以企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄,对危机实行“集权管理”。凡涉及危机事件管理的一切工作,危机事件管理者都拥有决策的权力。甚至有的时候,连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议,为纾缓危机贡献心力。“绝对领导”准则强调的是“事急集权”。如发生在4月11日的朗科危机,因缺乏绝对领导最终令朗科声誉大损,至今未能令事实真相大白于众。
        四、“单一口径”法则 
  纾解危机需要“疏堵”结合。“疏”对外,“堵”对内。对于同一危机事件,企业内部竟传出不一样的声音,这是危机管理的大忌,不仅会令原本简单的事态趋于复杂,更会暴露出企业内部的“矛盾”,甚至可能由此引发新的危机。所以对内,必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况:对外则根据事前的部署,由危机事件管理者指定的发言人发布信息。同时,“单一口径”法则不仅包括了企业对外的言论发布,也涵盖了企业对内的解释说明。 
  五、“360度”法则 
  即企业围绕危机事件所作的一切管理决策,都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点,进行全方位的考量和筹谋,“平衡”企业利益(包括投资人、员工和企业自身的福祉)、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界(传播者与受众)利益。“360度”法则要求企业决策者、危机管理者具有战略能力、大局意识,以及企业作为社会公民的责任感。 
  六、“最高利益”法则 
  “最高利益”法则是指企业在管理危机事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”,有所侧重本就是合理的。最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须捍卫的企业关键价值。如雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的强硬态度,就充分体现了“最高利益”法则。 
        七、“信息对称”法则 
  即在危机处理过程中,应努力避免信息不对称的情况。理想状态是,在对内、对外两个层面上,保持信息管道的双向畅通。从操作的层面看,信息对称法则的操作要诀有四:首先,谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”;其次,无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测;其三,保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核,不该信口开河、即兴发挥;其四,不仅是对外,对内也应保持信息对称。 
  八、“留白”法则 
  即在危机处理中,不能盲目封闭自己的转圜空间,不能轻易放弃自己的回旋余地。“留白”法则要求企业在“危机处理资源准备”和“危机影响控制”两大层面留出一定的空间。一方面,企业不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行资源(例如团队、物力支持、方案等)准备;另一方面,企业也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制危机的影响(像信息管制、赔偿方案、客户关系等)。 
  九、“媒体友好”法则 
  危机处理的核心内容,是信息传播管理。媒体是危机传播的主要渠道,向公众传播危机信息也是传媒的责任和义务。危机发生时,“3T”原则(TellTheTrue)是危机处理的根本原则。所以企业应在平时与媒体,尤其是相关主流媒体建立战略性的合作关系,监控好舆论导向,并及时公布信息,有效引导舆论方向。当危机降临时,不仅使危机的负面影响降至最低,还可扭转乾坤,借势扩大企业的美誉度。
 
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